Заметки менеджера: проблема последней мили

Стандартная ситуация из трёх актов:

Акт первый. Клиент присылает письмо со списком вопросов, каждый из которых адресован профильным специалистам. Что делает менеджер? Пересылает команде письмо с пометкой, мол, ребята дайте ответы на поставленные вопросы. Некоторые сразу указывают это в тексте в стиле «Вася — первый, второй, пятый вопросы, Петя — третий, четвёртый, Коля — шестой, седьмой».
Акт второй. Менеджер получает от подчинённых ответы в стиле «они сами виноваты, мы им сказали, они вот так ответили, времени пока не было, но там и так всё понятно, и вот код, где всё видно». Скажем честно: никто из них не ответил на вопросы клиента. Клиенту ничего не понятно из кода. Клиенту нужны даты и в идеале письма, в которых чётко видно, когда, кто, кому, что написал или сказал и когда он получит желаемое и как это бьётся с планами.
Акт третий. Итак, менеджер садится и начинает тянуть эту последнюю милю — задаёт уточняющие вопросы, добавляет контекст, переписывает ответы в рамках деловой этики и потом всё это ещё раз показывает спецам, чтобы убедиться, что ничего не упустил.

Такой подход приводит к тому, что все ещё больше расслабляются и считают, что «менеджер болтать умеет и всё равно завернет красиво». Так что можно даже не писать ничего, а выловить менеджера в коридоре и быстренько на жаргоне дать вводную.

Аналогично происходит с внедрением решений («код же весь написан, UI немного подпилить, да и сопровождающие документы не особо нужны: и так и всё понятно»), созданием маркетинговых материалов («ну вы там напишите чё-нить, а дизайнеры сделают красиво, а над структурой документа пущай боссы думают») и многим другим.

В результате мы имеем команду условных профессионалов, каждый из которых сделал что-то и считает, что сделал хорошо, но никто из них не задумывается над этой самой «последней милей». Как собрать этот результат воедино, чтобы всё доехало до клиента в работающем и шикарном виде. Как тот же iPhone, который приятно даже из коробки доставать и на каждому шагу мелочи продуманы.

В качестве упражнения можно брать одного специалиста проектной команды и проходить с ним эту последнюю милю. Чтобы именно он тянул это всё до шикарности: задавал вопросы, переписывал текст, продумывал структуру и стиль ответов.

Описанные выше упражнения и воспитания менеджеров и их подчиненных должны привести к простому принципу:

Делай своё дело настолько хорошо, чтобы не пришлось к нему возвращаться.

Необходимо каждого из более-менее вменяемых сотрудников команды заставлять проходить такую «последнюю милю». Пусть не в сторону клиента, а в сторону менеджера, но как часть хорошего структурированного ответа в сторону клиента.

И если сотрудник хотя бы раз напишет нормальный ответ — а для этого требуется несколько раз уточнить и столько же раз переписать свою заготовку, — то в будущем он будет думать, как отвечать в следующий раз на вопросы менеджера.

Периодическое повторение таких заданий с заядлыми уклонистами от готового результата даст им понять, сколько непродуктивного времени менеджера уходит на шлифовку информации. Скажем честно: намного эффективнее вырастить специалиста до профессионала, который понимает, кому, что и зачем он отвечает, чем каждый раз тянуть «последнюю милю» в одиночку.

P. S. Если вам понравился этот текст, не исключено, что другие тоже будут полезны.

В менеджерском цикле True Engineering уже вышли такие статьи:

Оригинал опубликован на VC.ru