Менеджерский выбор: как мы принимаем решения

Начну от здравого смысла. Мне кажется, это лучшая база для любого анализа.

Обычно человеку удобно выбирать из очень небольшого количества понятных и прозрачных альтернатив.

Самый лёгкий выбор — бинарный. «Ты за красных или белых?», «Пицца или суп?», «Солёный попкорн или сладкий?». В этом случае человек примеряет к себе обе альтернативы и сходу выбирает. Именно так работает яркая и громкая реклама на телевидении — надо человека напугать, а потом дать выбрать одну из альтернатив, однозначно «правильную» в заданном контексте.

Чуть усложним и попробуем выбирать уже из трёх-четырёх вариантов. К примеру: «Чем займёмся вечером — погуляем, посмотрим кино, заглянем к маме или попробуем друзей выдернуть в кафе?». Сразу же возникают дополнительные вопросы, и процесс выбора усложняется. Каждую из альтернатив надо оценить и сравнить с другими. Некоторые предпочитают в этот момент вообще ничего не выбирать, поскольку определиться сложно.

Тут и начинается различие в подходах у опытных и начинающих руководителей.

Начинающий будет склонен выбирать из понятных доступных «традиционных» вариантов. Из тех, которые ему принесли эксперты, и тех, из которых он уже выбирал в похожих ситуациях.

1. Легко выбирать из хороших альтернатив. Что бы ни выбрал, всё на круг выйдет неплохо.
2. Намного тяжелее выбирать из плохих. В этих случаях начинающий руководитель или, решительно стиснув зубы, выберет что-то, или придёт к опытному, чтобы попросить совета и разделить с ним ответственность.
3. И вот тогда появляется третья возможность — опытный может понять суть проблемы и создать новые альтернативы, если не устраивают существующие.

Этот вариант обычно молодому руководителю просто не приходит в голову, поскольку он всё ещё живет в двухцветном молодом мире — показанные альтернативы есть, а больше ничего нет. Так ему задавала вопросы мама, так ему даёт выбор реклама из телевизора и так устроен молодой мир: «любишь или не любишь», «Marvel или DC», «смузи или фраппе».

Корень различия сидит в границах выбора — начинающий руководитель выбирает из озвученного, а опытный может создавать новые альтернативы, если существующие не устраивают.

Что такое новая альтернатива

Новая — необязательно хорошая. Возможно, она по ощущениям и восприятию такая же плохая, как и предыдущие.

Но если мы говорим про выбор в рабочих моментах, то у создаваемой альтернативы должна быть позитивная стратегическая позиция или хотя бы минимизация стратегических рисков. То есть в долгосрочной перспективе она всё равно принесёт пользу или хотя бы не ухудшит стратегические показатели компании, или нанёсет наименьший урон.

То есть опытный руководитель не только создаёт новые возможности, но и смотрит на то, как они повлияют на компанию за рамками конкретно его ответственности.

Разберём пример из мира ИТ и выбора руководителя проекта по разработке ПО. Что для него важнее: репутационные потери компании или спасение своего проекта.

Близится конец проекта и вылезает непредвиденная задача: надо срочно задизайнить ещё несколько экранов. Дизайнер же сейчас работает над макетом для брендирования сувенирной продукции к новогодним праздникам, запланированным месяц назад. Что правильнее: надавить на дизайнера и сдать свой проект или дать дизайнеру закончить макет для сувенирки, но потенциально вылететь из сроков в проекте?

По ощущениям, проект, конечно, важнее. Но если задать несколько простых вопросов, то окажется, что у проекта всего четыре внутренних пользователя. Сроки там были названы предварительно и в принципе сдвигаются на несколько дней или даже пару недель. Надо просто провести переговоры и сдвинуть ожидания высшего руководства.

Зато под сувенирку и конкретные даты давно заточены шестеро подрядчиков, транспортная компания, полиграфия и командировки для личных поздравлений ключевых клиентов на Новый год. В декабре ты уже ничего не перепланируешь — там всё плотно забито, и никто под тебя подстраиваться не будет. И если не сдать макеты завтра, то весь график поздравления рассыпается и сдвигается на январь. Так что если нет макета — нет и маркетинга в нужное время у всей компании.

И сразу же ситуация выглядит иначе.

Кто должен был принять это решение? Кто должен был подумать и задать несколько вопросов? Дизайнер? Начальник отдела дизайна? Менеджер проекта? Руководитель менеджеров проекта?

Согласен, что всегда можно найти виноватого. Но на каждое решение не напишешь список согласования. Поэтому головой должен думать именно менеджер, который принимает решение. Раз уж он рушит заранее согласованные чужие планы, то и оценка рисков тоже на нём.

Откуда берутся новые альтернативы

Несколько слов скажу о том, откуда опытный руководитель достаёт новые альтернативы.

Хороший руководитель — необязательно седой старец, который видел в этой жизни всё и может просто «вспомнить» список альтернатив из похожих ситуаций. Опыта на всё не напасёшься.

Сделаем шаг в сторону. У военных спецов есть очень хороший термин — «уяснение ситуации». Когда командир ставит задачу, нижестоящий командный состав его слышит и понимает, что надо сделать. Но пока смутно понимает как.

У него наступает этап «уяснения» — это анализ текущей ситуации, ресурсов, ограничений и так далее. После чего он предоставляет командиру «решение»: сколько бойцов он возьмёт, какую технику, какая тактика реализации задачи и так далее. И только после этого выполняет.

Возвращаясь к опытным руководителям. Опытный не только смотрит на предлагаемые решения, которые могут или решить, или снять симптомы проблемы. Он делает шаг назад и проводит на своём уровне повторное «уяснение» проблемы. После чего, уже применяя свой опыт и широту знаний, он создаёт новые альтернативы, которые оказываются наиболее эффективными.

Не выбор

Теперь, как ни странно, про не выбор.

Отсутствие решения, когда его требуют со стороны, тоже может быть решением. Не уход от принятия решения, так как нет хороших альтернатив. А осмысленное непринятие решения, если время работает на руководителя, и он может себе позволить не фиксировать чётко определённую позицию.

Это непривычно осознать. И тяжело разделить «это мой не выбор» и «я не хочу принимать решение, и вот почему». Обычно о такой возможности начинающим руководителям не говорят. Ждут, когда они на собственном опыте до этого додумаются.

Для тех же, кто раньше об этом не задумывался, приведу пример.

Возьмём печальный случай из жизни — родители на грани развода. И вот на вполне вменяемого и адекватного ребёнка давят с двух сторон глупые или рассерженные родители и спрашивают: «Ты кого больше любишь — папу или маму?».

Это как раз тот случай, когда надо не выбирать. Любой выбор хуже, чем просто ждать, и может, всё изменится. Иначе выбор будет использован в ссоре и ухудшит ситуацию в целом. При отсутствии выбора родители могут помириться, и всё в семье станет хорошо.

Не выбор тоже может быть выбором. И при этом самым правильным сейчас для конкретной ситуации.

***

Примерно так мы рассуждаем, когда проводим обучение для наших руководителей проектов. Кроме обязательной программы по обучению процессам, методологиям, технологиям и всему, чему положено, мы подвергаем рефлексии контекст выбора и сам процесс выбора. И на конкретных примерах разбираем, что было хорошо, а что можно было бы и переиграть.

Оригинал статьи опубликован на VC.ru