15 августа 2019
Блог

Осознанность и свобода: рассуждения менеджера

В прошлый раз я вскользь затронул тему осознанности и закинул мысль, что она нужна ежедневно. В этой статье я хотел бы немного развернуть тему и показать, почему это важно для компании (в частности, для нашей — True Engineering) и для её развития.

Человек думать не любит. Это ему кажется, что он любит. Но на самом деле это не так. Природа такая человеческая. Человек любит мечтать, воображать или плыть по течению мыслей. А чтобы прям взять и последовательно и логически подумать — нет. Тяжело это.

Мышление вообще очень затратный и напряжённый процесс. Легче дать команду подсознанию и спросить: как лучше? Ну оно обычно и выдаёт — как проще. Проще — не значит лучше, проще — значит, что «инстинкты и традиции говорят, что так».

Так и менеджер на работе делает так, как привык, как заведено, как написано или как сказали. Но редко задумывается над вопросом, почему оно так. И даже если задумался, то общество и собственное подсознание подсказывают: умные люди за тебя уже всё придумали.

Это не совсем так. А чаще всего совсем не так.

Да, есть привычки, традиции и налаженные процессы. И всё прекрасно работает в организации, которая не меняется. Но мы-то в развивающейся компании, вокруг которой меняются и сами технологии, и компания влетает в проблемы роста, и люди с трудом воспринимают организационные изменения.

А значит, нужна осознанность. В первую очередь в том, что делают наши менеджеры на всех уровнях управления. Чем чаще и глубже каждый из руководителей будет осознавать, что он делает и как, — тем лучше.

Осознанность в работе — основа для роста компании.

Но пока это звучит как «за всё хорошее и против всего плохого». Что делать-то?

Мы в True Engineering при устройстве на работу рассказываем новичку историю, как всё развивалось и какие этапы прошли. На чём концентрировались на каждом этапе, какие результаты получили и куда теперь идём. Как принято, как нет. Где это всё написано или кто может рассказать.

В общем, более-менее стандартно для ИТ-компании и всё необходимое для старта работы руководителя на своём уровне управления. Для этого у нас есть проработанная программа погружения руководителя в работу, которая дорабатывается под каждого конкретного человека с учётом его прошлого опыта, знания в технологиях и места в компании, на которое лично он идёт.
Всё это даёт знания, но пока слабо влияет на осознанность. Вопрос: как добиться именно осознанности?

Мы делаем так. Когда менеджер поработает в течение нескольких месяцев и втянется полностью в работу, мы ставим перед ним задачу — рассказать своей команде, какие у нас процессы вот в этой области, куда развиваемся и, главное, почему оно у нас так и зачем это надо. Это полезно будет и команде, и менеджеру.

С первой описательной частью (как оно сейчас) менеджеры справляются без особых усилий и быстро. А вот со второй (почему оно так) первым шагом сваливаются в область ответов: «Ну тут так всегда было при мне» или «Так ты сам мне поставил такую задачу». Не пойдёт. Я отправляю его думать и формулировать правильные вопросы, на которые я потом развёрнуто и с полной отдачей отвечаю.

Моя логика в том, что сформулировать правильно вопрос можно, только зная или подозревая ответ минимум наполовину. А значит, менеджеру придётся задуматься о том, какое место занимает он, его команда и его процессы в общей структуре и как оно влияет на стратегические показатели.

И вот тут у него появляются проблески того, что называется осознанностью в своём деле. Ему придётся это чётко сформулировать. Понять, уточнить и сформулировать для разговора со своей командой. С учётом их потенциальных вопросов и предложений.

Постепенно расширяя границы этого упражнения на проекты, мотивацию, клиентов и так далее, я заставляю менеджера осознать, что он делает и зачем он это делает, уже в рамках всей компании. А значит, что и как делает каждый ключевой человек компании, как это провязано процессами и ценностями между собой, как выражается в стратегии и к какому результату приводит.

Некоторым руководителям такие упражнения нравятся. Они втягиваются и в какой-то момент понимают, что переросли, к примеру, проектное управление. Менеджер понимает больше, интересы его лежат за рамками конкретного проекта или отдельных классных приёмов. И вообще, он начинает понимать, что делаю лично я и наши топ-менеджеры в разных областях, и осмыслено это обсуждать.

Ура!

Теперь он тоже умеет создавать системы, которые работают без него или с минимальным участием. Наша корпоративная культура предписывала быть с ним честным, этичным, терпеливым и мудрым. А значит, мы только что получили отличного руководителя, разделяющего наши ценности, на которого можно положиться.

Наш опыт показывает, что довольно скоро он придёт к мысли, что ему интересно расширять свою зону ответственности, что надо обучать свою команду и он готов делать это уже сам. Это означает, что мы только что вырастили ещё одного хорошего кандидата в топ-менеджеры.

Это прекрасно.

Ответственность нельзя дать. Её можно только осознанно взять.

И у нас появился такой человек. Что ж. Это повод продумать новое направление, достать из банка идей новый продукт или наконец-то закрыть одну из вакансий топ-менеджера или своего заместителя.

Что на круг приводит к тому, что я, лично я, становлюсь свободнее и могу заняться действительно интересными делами, которые откладывал сто лет или делал в ущерб остальному.

Свобода — ведь это ещё и ответственность. А я её, ответственность, только что разделил с хорошим умным человеком.

Чем каждый из нас становится свободнее, тем наши дела и наши решения становятся интереснее, лучше и правильнее. Мы наконец можем расти дальше, а не киснуть на одном месте, разгребая проблемы изо дня в день.

Так что мой принцип прост и прозрачен:

Растите хороших менеджеров, которые сделают ваш мир лучше, а вас — свободнее.

Мы в True Engineering считаем, что выход в свободу есть для каждого из руководителей. Но придётся поработать.

В менеджерском цикле уже вышли такие статьи:

Так что если вам понравился этот текст, не исключено, что другие тоже будут полезны.

 

Оригинал опубликован на VC.ru