Как обучать руководителей

Обучение

Как ни крути, но нового человека в компании необходимо учить. А того, кто работает давно — переучивать. Бизнес развивается, я (возможно) становлюсь старшее и мудрее, люди растут, и необходимо весь этот опыт переводить в ежедневные дела.

Человек учится на своих ошибках. Натура такая человеческая. Поэтому и я стараюсь не психовать и не ждать идеального исполнения от людей, которые по определению должны думать своей головой. Я даю человеку возможность делать ошибки. А вот урон из-за этих ошибок — это моя головная боль или головная боль наставника, которому я доверил это непростое дело.

Поэтому наставник должен продумать заранее, сколько ответственности и за что он готов безболезненно отгрузить на нового человека. И перед тем как передать ответственность новичку, я или наставник обязан убедиться, что менеджер это умеет. Поэтому если есть сомнения, то мы придерживаемся правила, что лучше еще раз проговорить и научить тому, как правильно делать. Звучит немного занудно, но уж лучше быть результативным занудой, чем классным рубахой-парнем, который все слил.

Как сделать, чтобы было хорошо

Известный принцип: «Хочешь хорошо сделать — сделай это сам!»

Нет. Это плохой принцип для менеджера. На то он и руководитель, чтобы принимать решения и строить работающие организационные системы.

Я в свое время выделил три (и откуда эта магическая цифра?!) стадии в новом деле для менеджера:

1. делай со мной,

2. делай, как я сказал,

3. делай вместо меня.

Человек же как учится: сначала смотрит, потом пробует, затем повторяет и после этого, когда уже начало получаться, делает это, не особо задумываясь.

Ну вот как в детстве у нас было?! Позвали тебя пацаны играть, например, в модную американскую игру бейсбол.

— Знаешь такую?

— Не-а.

— Ну а в лапту играл?

— Было дело.
— Короче, сиди смотри, потом тебе правила расскажем.

Ты сидишь, смотришь, и вроде как все понятно уже через 5 минут. Но потом тебе вываливают кучу дополнительных правил, которые надо запомнить. В этот момент никто же не ждет от тебя, что ты мгновенно заиграешь и лучше капитана или судьи правила знать будешь.

А вот поиграв с месяц, ты можешь показать свою ловкость и осведомленность. Да еще и услышать про себя: «Колян — молодец! Такой подкат сделал! Аж дырку на заднице протер за раз!»

Ты вышел на новый уровень. Теперь ты уже можешь играть за различные команды, в разных позициях или даже судьей заделаться у малышни. И прикрикивать на них, мол, куда лезешь, мелюзга, иди сначала учи правила.

Так и тут. Все в новом деле стараются следовать шаблону, который тысячелетия работал: «посмотри-попробуй-повтори».

Так что я не ленюсь, учу, показываю, повторяю на каждом этапе, разгребая ошибки и доделывая сообща. А потом хвалю за совместный результат. Но не делаю вместо менеджера. Отправляю делать, переделывать и учиться по ходу. Чтобы раз за разом делал свою работу чуть лучше.

Усиливай сильное

Несколько слов о том, чему учить будущего руководителя. У каждого человека есть его сильные и слабые стороны. У каждого нового менеджера в зависимости от должности и направления есть обязательная и произвольная программа обучения.

Обязательная — та самая база, без которой он не может выполнять свои прямые обязанности.

Произвольная — это то, что он может нарыть сам, попробовать и создать новое конкурентное преимущество в компании.

В этом контексте ответ на вопрос «Чему обучать менеджера?» звучит так: «Усиливай сильные стороны человека».

Я стараюсь понять, в чем мой сотрудник особенно силен, и делаю все, чтобы поднять это качество на невиданную высоту.

Именно в развитие сильных сторон сотрудников мы как компания инвестируем время и деньги. Это позволяет получить в команде новые компетенции, а уже следующим шагом сделать из них новые конкурентные преимущества для компании.

Как же быть со слабыми сторонами сотрудника? Ответ тоже незамысловат — включаем их в обязательную программу внутреннего обучения. Раз мы понимаем, что менеджеру стоит подтянуть вот эти моменты, значит мы как компания это уже прошли и осознали, как надо. А значит, есть сотрудники, которые обладают этими компетенциями. Именно к ним и отправляем на обучение и стажировку новоиспеченного менеджера. Ничего страшного, если ему придется поделать что-то ручками, чтобы понять, как оно работает. Это как раз очень и очень хорошо.

Все вышесказанное имеет и положительный экономический эффект. Разберем на очередном примере.

Допустим, у нас есть 4 руководителя проекта, каждый из которых хорошо соображает всего в одной из 4 компетенций:

· Управление рисками

· Мотивация сотрудников

· Управленческий учет

· Инструменты аналитики, в простонародье обычно это Excel.

Будем считать, что у каждого менеджера карма равна 1 (всего одна компетенция проработана). Карму команды будем считать как сумму кармы менеджеров. Итого на старте она равна 4.

У меня есть бюджет на 8 курсов по указанным компетенциям в соседнем обучающем центре. Каждую из компетенций можно прокачивать до 5-го уровня. Мне надо выбрать, кого и чему учить.

Итак, посмотрим на 2 стратегии:

Стратегия 1. Подтягиваем слабые стороны.

Учим в учебном центре каждого тому, чего он не знает. В результате каждый из менеджеров получит плюс 2 к карме, и у каждого станет 3. При этом все компетенции будут базового первого уровня.

Итого общая карма после восьми курсов станет 12.

Стратегия 2. Усиливаем сильное.

Отправляем менеджера, сильного в управлении рисками, на курс управления рисками уровня 2. Но с условием, что он начитает внутри всем остальным и первый, и второй уровень управления рисками. Profit!

После уже первого обучения каждый из менеджеров получит к карме плюс 1, итого в команде плюс 4 за счет только первого внешнего обучения. После двух курсов общая карма будет в идеале равна 12. А после 8 – вообще огого!

В жизни, понятно, поменьше, т. к. внутреннее обучение обычно по качеству самого обучения пониже, но с другой стороны, его оно получается более целевым и приближенным к жизни.

Кого обучать следующего? А вот тут уже можно включать внешнее обучение в мотивационную программу и получать дополнительную эффективность на том, что люди хотят повысить свою ценность. Получается некоторый синергетический эффект.

Кстати, с точки зрения компании то же самое. Если постоянно работать над слабыми сторонами, то со временем можно стать уверенным и стабильным середнячком. В лучшем случае. Или даже лучшим среди средних. Без слабых сторон.

А вот если усиливать свои сильные стороны, то можно стать уникальным и единственным. Возможно, в узкой области или для узкого круг задач. Но все-таки стать лучшим первым шагом. Уже затем, задав труднодостижимую планку для других, подтянуть свои слабые места.

В жизни, конечно, надо работать и над тем, и над другим постоянно. Но мы говорим про приоритеты. И про выбор в условиях ограничений. Мы становимся лучшими в определенных областях и компетенциях, и встречаем тех, кто нас ценит – как клиентов, так сотрудников. С моей точки зрения, это лучше, чем быть как все.

В менеджерском цикле True Engineering уже вышли такие статьи:

Оригинал опубликован на VC.ru